Juttelin vähän aikaa sitten keskieurooppalaisen mobiilisovellusfirman markkinointijohtajan kanssa hänen työstään 200 hengen yrityksen johtoryhmässä. Kun ohjasin keskustelun lempiaiheeseeni työyhteisöviestintään, sain kuulla, että tässä yrityksessä kommunikoidaan sähköpostilla. Hän ei ollut kuullutkaan sisäisistä somekanavista kuten Yammerista tai Slackistä. Hihkuin mielessäni: täysosuma! Pääsin taas toteuttamaan yhden naisen missiotani:

Avasin taas yhden johtajan silmät ymmärtämään, miten paljon tehokkaammin yritys voisi toimia, jos se käyttäisi yrityksen sisäistä somekanavaa työasioista keskustelemiseen sähköpostin sijaan. Onnistuin tässä osuvien kysymysten avulla.

Sanoin hänelle:

”Olen melko varma, että jossain kohtaa yritystänne on jo sisäinen somekanava käytössä ”

Automaattisesti ajattelin, että hänhän saa sen helposti selville kysymällä, kunnes tajusin, ettei hänellä ole tapaa kysyä, kun työpaikan ainoa keskusteluväline on sähköposti! Omat aivoni elävät sisäistä somea käyttävän yrityksen arjessa, ja tiedän, miten helppoa on kysyä kysymys kaikilta työkavereilta ja saada sekunneissa tai minuuteissa vastaus. Näinpä kysyin häneltä ihmeissäni: miten pystyt kysymään kysymyksen työntekijöiltäsi? Mitä teet, jos esimerkiksi haluat tietää, onko talossa jotain tiettyä osaamista? Hän ei osannut vastata. Hän arveli, että toimitusjohtaja tietäisi kaikkien osaamisen, kun on rekrytoinut kaikki. Ja heti perään hän myönsi, että sama toimitusjohtaja oli juuri arvellut, että talossa on varmasti joku joka osaa espanjaa, jolle he olivat lokalisoimassa mobiilisovellusta seuraavaksi, muttei hän tiennyt, kuka se olisi.

Oman tiimin johtamisessa sisäinen some auttaa välttämään turhaa työtä

Seuraavaksi kysyin, miten hän ohjaa 12 hengen markkinointitiiminsä toimintaa?

Hän kertoi, miten hän pitää viikoittaiset palaverit, joissa jokainen kertoo vuorollaan, mitä on tehnyt. Jatkoin kysymällä, toimiiko tämä järjestely? Hän alkoi saman tien tuskailla, että osa suunnittelijoista tekee huonoja suunnitelmia liian pitkälle ennen kuin hän näkee suunnitelman, ja hän joutuu palauttamaan tekijän lähtöviivalle. Kerroin hänelle, miten hän voisi tiiminsä some-ryhmässä kannustaa suunnittelijoita jakamaan jo idearaakileet, jolloin hän ja muut suunnittelijat voisivat heti alussa ohjata työn oikeaan suuntaan, eikä tarvitsisi odottaa seuraavaa viikkopalaveria. Hän helpottui ajatuksesta, kun ymmärsi, miten paljon enemmän yhdessä heidän tiiminsä voisi toimia. Kerroin myös, ettei hän tarvitsisi enää viikkopalavereita työn raportoimiseen, jos työstä tulisi näkyvää yhdessä tekemistä. Hän itsekin innostui, että tällöin palaverit voisivat liittyä vain mahdollisien esteiden ja ongelmien poistamiseen. Olin tyytyväinen tähän innostukseen, enkä edes viitsinyt mainita, että yhtä helposti hän voisi avata ideoiden ruotimisen koko organisaatiolle, jolloin koko talon rikkaat aivot ja innovointikyky olisivat käytössä. Askel kerrallaan.

Johtaja voi innostaa ison joukon seuraamaan tavoitteiden toteutumista

Markkinointijohtaja kertoi seuraavaksi, miten innoissaan hän on mobiilisovelluksensa analytiikan seuraamisesta, ja kuinka se on heille tärkein tekemistä ohjaava väline. Myhäilin tyytyväisenä – näin pitää ollakin! Sitten kysyin, ketkä kaikki näkevät nämä tilastot? Hän kertoi, miten hän esittelee joka viikko tilastot johtoryhmälle. Ällistyin, ja kysyin, eikö tämä tilastotieto olisi kaikille työntekijöille innostavaa seurattavaa. Hän myönsi, että kyllä hän on kuullut, miten monet haluaisivat nähdä tilastoja. Annoin hänelle vinkin, miten hänestä tulisi heidän tulevan sisäisen some-kanavan tykätyin johtaja: hän voisi jakaa tilastot viikoittain koko organisaatiolle helposti sisäisessä somessa ja levittää innostuksen kaikkiin työntekijöihin. Ehdotin, että hän voisi myös jakaa muitakin onnistumisen aiheita, jotta koko organisaatio voisi juhlia yhdessä.

Hajallaan oleva organisaatio ei pärjää ilman avointa viestintää

Jatkoin jutusteluani tuumailemalla, miten moninkertaiseksi sisäisen somen hyöty kasvaisi, jos organisaatio toimisi hajallaan eri kaupungeissa tai maissa. Tästä kommentistani tulikin jättipotti: hän kertoi, että heillä on toimipisteitä neljässä eri maassa. Kysyin tietysti seuraavaksi, miten nämä maakonttorit tekevät yhteistyötä. Vastaus yllätti, vaikka toisaalta ei olisi pitänyt, koska pitäisihän minun tietää, että sähköpostivaltakunnassa eletään siiloissa. YHTEISTYÖTÄ EI OLE. Ja heti perään hän tuskaili, miten ei ikinä saa tietoa, jos jossain maassa vaihdetaan sovelluksen logo tai tehdään joku muu muutos. Tässä kohtaa markkinointijohtaja oli jo täysin vakuuttunut sisäisen somen voimasta, kun tajusi, miten se liittäisi koko yrityksen yhteen ja saisi tiedon liikkumaan. Samaa työtä eri maassa tekevät voisivat tehdä työtä yhteistyössä. Kerroin hänelle omat kokemukseni vuosien tuotepäällikkönä toimimisesta ja siitä, miten en olisi mitenkään selvinnyt ilman tuotteen omaa ryhmää sisäisessä somessa, johon koko talon kysymykset ohjautuivat, ja niihin vastattiin yhdessä. Ja miten siellä pystyi tiedottamaan kaikista muutoksista. Näimme kumpikin suoran yhtäläisyyden hänen markkinoimaan tuotteeseen.

Sähköposti on epäreilu väline

Puhuin vielä siitä, miten epäreilu väline sähköposti on, kun joka viestissä vastaanottajajoukko rajataan. Väkisin käy niin, että johtajilla on tiettyjä suosikkeja, joilta he aina kysyvät mielipidettä ja joille jakavat tietoa. Kerroin, että olen itse ollut seuraamassa, kun kollegalta kysytään aina mielipidettä, ja miten epäreilulta se tuntui. Tämä osui ja upposi. Hän totesi olleensa molemmilla puolilla pöytää, ja että muisti, miten pahalta epätasa-arvoisuus on tuntunut.

Seuraavatko työt illalla kotiin?

Varmistaakseni aivopesuni päätin vielä osua syvälle keskustelukumppanini henkilökohtaiseen elämään. Nimittäin työ, joka tehdään sähköpostivaltakunnassa, tulee väkisin osaksi henkilökohtaista elämää ja kaikkia valveillaolotunteja. Kysyin häneltä, miten paljon hänelle tulee sähköpostia päivässä? Tiesin jo kysymättäkin vastauksen, eli 50 – 100, kun muistan vielä oman sähköpostilaatikkoni ajalta ennen sisäistä somea ja sen, miten sähköpostilaatikko pieneni somen tultua viiteen viestiin päivässä. Jatkoin suoraan kysymällä onko hänen päivärytminsä seuraava: työpaikalla toimistolla hän yrittää selviytyä sähköposteistaan, ja ne työt, jotka hänen oikeasti olisi pitänyt tehdä, hän tekee illalla kotona. Vastauksen arvaatkin.

Mitä valtaa se on, kun johtaa pimeää laatikkoa?

Missioni etenee, ja sain yhden johtajan pään kääntymään. Keskustelukumppanini kuitenkin lopuksi harmitteli, että vastassa on yksi iso mörkö: vallanhimoinen toimitusjohtaja. Miten hän ikinä suostuisi sisäisen somen käyttöönottoon, kun hierarkia madaltuisi ja työntekijät saisivat vallan?

En heti hoksannut vastata näillä sanoilla, mutta nyt tiedän, mitä olisi pitänyt sanoa.

• Onko se todellista valtaa, kun johtaa pimeää laatikkoa, jonka toiminnasta ei tiedä juuri mitään?
• Onko se todellista valtaa, jos saa työntekijöistään irti vain murto-osan heidän potentiaalistaan?

Kun sisäinen some lanseerataan koko organisaatioon onnistuneesti, se tehostaa monella tavalla työntekoa ja lisää työtyytyväisyyttä. Se antaa päivittäin johdolle läpileikkauksen siihen, missä mennään. Ennen kaikkea: se antaa mahdollisuuden kysyä elintärkeitä ja aikaa säästäviä kysymyksiä.